餐饮大堂经理年终总结范文(汇总4篇)

餐饮大堂经理年终总结范文 第1篇

紧张与忙碌的20xx即将过去，回顾这一年的工作，有许多收获与体会，客房部作为酒店的一个重要部门，其工作质量的优劣，将直接影响酒店的外在形象与经济效益。在此感谢领导的信任，让我有幸担任客房部主管一职，在感觉压力的同时而动力十足。为了明年更好的开展部门的相关工作，很有必要将本年的工作进行总结，下一年的工作进行筹划。首先先做一下本年的工作总结：

在今年的工作中本人严格按照部门经理应该面向的各项指令进行工作，在实际工作中针对不同的工作制定了严格的考核制度及检查标准。首先：

1、在卫生方面：严格执行查房制度，详细记录检查结果，做好卫生补差工作。规范各部位物品摆放标准及数量，并随查房检查物品摆放位置。实行客房清洁责任制，提高员工工作热情和工作实效。规范各项操作规程，稳步提高工作效率。

2、物品管理与成本控制方面：控制物资、开源节流，做好物品回收，强化员工节约意识，提倡控制水、电等能源浪费的同时，实施物资管理责任制，设立易耗品台帐，控制成本费用。

3、设备设施方面：由于设施设备使用时间较长，已显老化，所以要求各岗位有针对性的进行维护和保养，提高客房设施设备的使用寿命，加强家具维护，地毯的去渍，合理安排地毯洗涤。

4、培训方面：制定月培训计划，落实到个人。对不同的人员进行有针对性的培训。在各种标准上也制定了明文规定，如查房时间、工作量，卫生标准、清洁时间、清洁标准等等，让员工切实的感受到培训对日常工作的重要性及实用性。

5、人员管理方面：秉公办事，坚持原则，坚信“服务无小事”，对于有损于酒店名义及利益的人及时上报部门经理，按部门制度处理，决不手软；关爱员工，把员工当成自已的亲人，拉近部门与员工的距离，起到承上启下的作用；以身作则，律人律己，明确自己的职位，起到表率作用。

明年的工作计划分为以下几大点：

1、配合部门经理完成部门各项经营指标，做好管理工作。

2、大力提高人员的素质。从服务技能到各岗位的基础流程到简单的英语对话等，结合实际工作给员工进行培训并考核。

3、通过培训工作提高在岗员工的工作技能、操作流程，加快操作速度，提高工作效率。

4、加大部门内部的质检力度，确保卫生、服务工作不出问题。

5、利用休息时间努力学习相关业务知识，把好的可行的.东西尽快用到自己的岗位上。

通过日常的工作，发现部门存在的一些不足：

1、房间卫生有待进一步提高。

2、岗位的服务用语有待进一步加强。

3、服务人员和管理人员的综合素质、服务技能、业务水平参差不齐，需进一步加强。

4、楼层布草管理比较混乱。

5、楼层局部地毯经常出现整体、局部较脏且无人处理

针对以上的不足，本人的整改方案：

1、继续加强对各岗位的培训工作，强化员工的服务技能与服务意识。

2、加强管理人员的队伍建设工作，对管理人员进行季度考核、年中评比、岁末评估制度，优胜劣汰。

3、加强布草监管力度，实行实名保管制度，每月进行盘点，对出现的问题追究相关责任人。

4、加强与PA的沟通协调，加大客房地毯、地板的维护保养工作，另由于PA机器过大，对地毯局部较脏进行处理时会造成资源浪费，所以对各岗人员进行局部去污除渍的相关培训。

以上是本人对部门工作的总结与计划，部门的不足与改进。总之，作为客房部的经理，我将会在今后的工作中努力配合其他部门经理做好各项工作，为提高房务部的服务水平、管理水平、培训水平，质检工作、增强员工的凝聚力，提高员工的基本素质，配合酒店实施品牌建设工作而奉献自己的力量！

餐饮大堂经理年终总结范文 第2篇

一、完善内部管理机制 协调理顺部门关系

大堂经理通过发现和解决服务质量方面的问题，对饭店的管理制度和各项操作规程进行检验，主要起到两方面的作用①对不利于对客服务需要健全或完善的部分，提出整改意见和建议;②对饭店各部门因责任心执行力不到位而引发的问题，提出整改的建议并进行处罚考核。 为了饭店服务工作的正常运转，大堂经理认真学习各部门运转程序，当部门之间需配合的工作出现问题之时，大堂经理把握连个前提①一切以客人的满意为出发点;②一切以饭店利益为重。例如：前厅部和管家部在如何正确操作退房保留工作程序时，因对该项管理政策理解不到位，而与客房遗留物品程序混淆，导致对客服务出现失误。后经店领导

提示、两部门学习政策程序、大堂经理协调，两部门达成共识，避免了类似问题的发生。饭店各部都能以大局为重，兢兢业业做好本职工作，推动了饭店整体管理水平的提高。

二、维护良好宾客关系 妥善处理客人投诉

尊敬并尊重客人，不单是一种单纯的表面上的毕恭毕敬，它应当是一种出自内心的敬重，行动只是其自然的流露。只有如此，才会想尽办法去做好服务，即使是一些纯属个人的偏好或习惯，只要于尊重客人不利，也会认真地去改掉。只有做到了这一点，才会自然地尊重客人。对客人一直保持着谦敬的态度，也会由此赢得客人的尊敬。在工作中树立了三个理念即①顾客理念：一切以顾客为关注焦点(这是iso9000国际质量管理体系的八项管理原则的第一项，也是核心的一项原则)，也就是以服务好顾客为最终目的。②细节理念：细节决定成败，酒店服务说到底就是细节服务，做好每一个工作细节，酒店管理系统、服务系统就会顺畅运转。③文化理念：让顾客享受一种高品质的、独特的、终身难忘的消费(住店、用餐)体验，让员工在和谐、健康的企业氛围中工作和学习。通过妥善处理客人投诉，一方面发现整改自身问题起到教育培训员工的作用;另一方面完善我们的服务为饭店吸引更多的回头客。例如：中能

国际公司及中铝公司等客户，对饭店的服务程序及安全管理规定不理解，曾多次投诉，现在均已成为我店的忠实客户。

三、时刻关注服务质量 精心检查严格考核

作为饭店管理人员，应当做到视客人为上帝，视质量为生命，只有这样才能生存，只有这样才能发展。大堂经理主管全饭店服务质量管理和考核工作，深知责任的重大也深感担子的沉重。XX年自己满怀必胜的信心和高度的责任感、危机感，全心全意投入工作，为饭店作出了自己应有的贡献和牺牲，其中有苦也有乐，有喜也有忧。时值岁末，看到全年经营管理任务即将完成，无比欣慰和激动，展望来年市场变化难测，任务依然艰巨更需加倍努力才能完成。XX年的服务质量考核工作取得了一定的成效，这是饭店领导纵观全区正确决策的结果，是全体员工共同努力的结果。

四、坚持落实四星标准 切实做好六项检查

大堂经理负责服务质量良的监督和管理工作，作为旅游饭店行业一个四星级的饭店，衡量其服务质量良的标准就是，国家旅游局制定的星级访查标准。四星级饭店星评项目检查合格率应达到95%以上。为了实现这个目标，大堂经理应当扎扎实实做好六项检查工作。多年来的实践证明六项检查是保证服务质量的有效途径。六项检查即：项目三设施设备的检查、项目四清洁卫生的检查、项目五服务质量的检查;培训工作检查、资产管理检查、安全管理检查。XX年六项检查汇总及与上年度对比情况汇总表详见附表。

五、忠诚敬业恪尽职守 完成领导交办工作

作为饭店职业经理人，应当具备高尚的职业情操和顽强拼搏的精神。自己多年以来得益于饭店，管理水平不断提升，理应爱岗敬业扎扎实实做好本职工作。近年来自己模范遵守各项规章制度，认真履行管理职责，严格进行质量考核，得到了领导的认可。在完成饭店经营管理各项指标的同时，按时完成领导交办的其它工作。完成了滨河饭店党支部与上级机关省纪检委机关党委的公文传送、信息传达、公文撰写等工作，完成了党费收缴、党员考核工作，完成了委机关组织的扶贫、帮困、送温暖活动，共捐款1600元。

六、寻找差距不断提高 开拓创新追求卓越

XX年大堂工作的`不足之处和应当努力的方向是：①管理知识的学习需加强。随着酒店业的不断发展，各种管理理念方法不断出现，以及市场的变化、竞争的日益激烈，不学习提高就会落后。今后要重点学习熟通《中国饭店行业服务礼仪规范》和《中国旅游饭店业行业规范》XX年8月修订版。②对内对外沟通技能需提高。服务也是一种技能。与客人沟通一需要尊重;二需技巧，与内部人员沟通同理。应学习心理科学和管理科学知识，善于观察、发现客人需求，以达到客人心悦诚服。对违纪员工的处罚应遵循《员工手册》坚持原则公正严明，达到惩戒的目的。③为外宾服务质量需提高。英语会话水平不高，直接影响对客服务，大堂经理外语水平亟需提高。

XX大堂工作应当围绕饭店的工作重心，本着服务于饭店、服务于客人、服务于员工的精神，需进一步提高管理水平，不断提升服务质量，构建和维护良好的宾客关系，营造良好的服务氛围，在总经理的带领下，为全面完成滨河饭店的服务质量指标和经济效益目标，做出自己应有的努力

餐饮大堂经理年终总结范文 第3篇

度过试用期以后让我能够适应酒店的工作环境了，这对于资历尚浅的我来说无疑是个催人奋进的好消息，毕竟这段时间在酒店工作中的努力着实花费了自己太多的精力，再加上酒店工作的完成并不简单自然得认真对待才行，所以我很重视自己在试用期间的表现并在完成这段时间的工作以后做好了相应的总结。

作为大堂经理让我在试用期的工作中始终驻守在大厅区域，毕竟只有处理好这部分区域的.工作才能够让我积累相应的经验，这对我来说并非是踏入职场的小小测试，考虑到工作中需要照顾到客户的感受以及员工的管理自然得用心对待，所以我对大厅区域的酒店工作人员进行了安排从而确保各司其职，我在工作日期间也会对大厅各个工作岗位进行巡视从而确保他们都能够认真做好工作，其实这也让我明白做好本职工作才是对酒店发展十分重要的环节，而我在酒店工作中便能够做到脚踏实地从而以稳重的风格确保自己不会出现任何差错。

为了提升服务质量导致我也会在客户接待工作方面花费更多的精力，毕竟客户踏入酒店也会因为大厅区域的环境产生不同的意见，所以我在安排保洁人员打扫的同时也会亲自参与到这方面的工作中去，通过良好环境的营造从而对进入大厅的客户产生较好的印象，只不过想要维持好大厅区域的整洁自然得定期做好打扫工作，所以我能够定期对环境卫生进行检查从而有利于酒店工作的展开，身处于这样的环境也能够让大厅区域的员工在工作时更有动力，

比较重视领导在酒店工作中的安排并参与了相应的培训，主要是关于营销技巧自己酒店业务方面的学习让我获得了能力的提升，考虑到酒店大堂经理需要经常解答客户的疑虑自然得对业务方面的知识更加了解才行，除此之外我也会协助前台人员做好业务办理工作从而积累这方面的经验，可以说处于试用期的自己比较注重学习的积累自然能够在工作中保持谦虚的态度，只不过面对酒店工作中的挑战应该要更加积极应对才能够使其得到解决，然而通过这段时间的表现让我意识到自己存在着比较怠惰的状况需要进行解决。

对我来说试用期工作的完成并不意味着自己可以降低酒店工作中的要求，毕竟站在新的起跑线以后将会面临更加艰巨的挑战，我也不断强化自身能力直至更好地完成酒店工作才行，可以说在酒店发展的过程中我也会迎难而上从而完成更多重要的挑战。

餐饮大堂经理年终总结范文 第4篇

难道，就像婚姻有七年之痒一样，餐厅也有三年之痒吗?

让我们看看问题到底出在哪里，有没有什么魔方可以走出这个怪循环?对于三年之痒，专家们又会给予什么样的建议?

一、那些“痒过”的餐厅

1昙花一现的“三岁”餐馆们

1995年4月，第一家“红高粱”在郑州二七广场开业，不久迅速成长为大型快餐企业。正当其主人乔赢信誓旦旦地要挑战麦当劳，三年内在全世界开2万家连锁店时，却很快出现资金危机，于1998年年底全线崩溃。乔赢也因非法集资而锒铛入狱。中间历时仅三年有余。

2009年8月，北京方庄以“斋菜”为经营特色的素食居悄然关门。这里曾经别有洞天，也曾让人眼睛一亮，但终究没有摆脱关张的命运其间不足三年。

2010年夏天，曾睥睨天下，风光无限，让长沙文人骚客商贾政要趋之若骛的长沙窑餐厅轰然坍塌，成为历史，其从风生水起到销声匿迹亦仅三年余。

这只是部分典型案例，而倒闭的默默无闻的小餐馆更是数不胜数，每天每个城市都在演绎着同样的故事。正可谓，其兴也勃焉，其亡也忽焉。仿佛昭示着一个餐饮业版本的人亡政息周期率。

有人曾专门作过一个统计发现北京的餐饮业生命周期是三年，外地的餐饮业生命是两年七个月。作为当事人，餐饮业的从业者对这种昙花一现的“三龄现象”最有发言权。提到餐饮业的生存现状，以北京为例，“圈里人”比较认可的情况是，每月都有10％的餐馆开张，8％的餐馆转让或倒闭。即使按照北京工商部门2005年登记的4万多家餐饮企业数字，平均每天都有130多家餐馆开张，百家餐馆转让或倒闭。

婚姻有“七年之痒”的说法，意思是结婚七年会经历道坎，越过去就是光明大道，越不过去夫妻二人就“各自飞”。大量事实证明，餐饮业里也有一个“三年之痒”的生存规律，左右着众多餐厅的发展。对部分企业来说，一年创立，二年守业，三年倒闭――仿佛是必然的命运。

2“三年之痒”的中国土壤

那么，为什么餐饮业会经历“三年之痒”?这里有哪些因素在怍祟?研究这个问题，必须关注中国的国情，剖析餐饮业的生存环境和行业特征，才能解开“三年之痒”的谜底。

首先，农业文明的延续影响着餐饮业的发展。最初人们把开饭店只是当成养家糊口的手段，并不企求树立百年企业，更谈不上建设百年品牌，所以从业者普遍眼光较低，缺乏战略规划。而且，与西方国家相比，中国工业化开始较晚，工业化程度相对较低，造成餐饮业没有形成工业化思维和工业化的方式。很明显的一点，由工业化里诞生的产品标准化问题，在餐饮业一直难以有效突破，成为制约企业进一步壮大的瓶颈。

其次，行业特色无形中降低了餐饮业的发展预期。餐饮业是一个门槛很低的行业，市场准入条件很宽，任何人，任何阶层，不管手艺如何，只要两张桌子，四条板凳，就可以开张，形成一个小饭铺。行业技术含量低，从业者素质普遍不高，成为餐饮业的发展一种无情的桎梏，造成企业规模，技术水平始终在低水平上徘徊，以致利润少、净资产少，所以经不起任何“风吹草动”，一旦面临资金危机，社会变革和其他人为原因，就只得关门大吉。虽然目前，不乏有一些实力雄厚，历史悠久的餐饮企业，甚至能登陆股市，具备较强的融资能力，但就整体来说，餐饮行业仍是一个低水平的行业。

再者，中国餐饮业带有鲜明的中国文化特色。几乎所有的餐饮业最初都是由一个家庭做起来的，即便个别发展到一定程度后，仍然摆脱不了家族式管理模式。企业运转凭借的是亲缘关系纽带，而不是才智和能力，家族外的人很难参与其中。这种管理模式的弊端，就易造成专业人才流失，企业缺乏活力，而且，容易因利益纠纷引起内讧，造成个企业的分崩离析。

最后，中国餐饮业缺乏足够的市场历练。资本市场意识与运作能力低下，一旦企业发展到一定程度，就无法寻得进一步开拓市场的有效途径，出现餐厅定位不清晰，盲目扩张等行为。

另外，不得不承认，任何一个行业的确都存在一个生命周期，正如一棵树，总是从种子萌芽开始，发展到幼苗，然后再壮大成材。像自然界的花开花落样，许多餐厅无法避免从开张，大旺、衰落到关门大吉的循环起伏。即使是由业内些名家、大师操作的，也未能例外。餐饮界资深的教师，策划专家陈实先生说得很形象；“做餐饮就像做时装一样。”所以餐厅亦像时装一样，有其生命周期。餐馆是一件有其内在“生命”的产品，以其内部经营管理，赚取利润来维持其“生命”的延续与发展。消费者对其接受的程度以及其自身内部的经营管理状态，是决定其生命的两个因素，而这两个因素又总是互为因果，相互影响，相互制约的。迎合消费潮流的需求，内部经营管理得当，则可以通过赢利走向兴盛，而不符消费潮流需求，内部经营管理不善，则失去顾客，被亏损推向死亡。以往残存下来的老字号，百年老店个个从业内消失，许多曾风光一时的食肆也三五年内不知所踪，探其原因，无非是不适应消费的潮流与需求了。

3敢问路在何方

昨天花开花谢，明天潮起潮落。无论什么原因，主观也罢，客观也罢，或者无法逃离的国情，还是无法逃离的行业特征，行业周期，在许多餐厅无法逾越“三年之痒”关门大吉的同时，而另外一个场景确实又让人大跌眼镜，瞠目结舌。

据相关资料统计，我国餐饮业营业额已连续近20年实现两位数高速增长，即使是世界金融危机爆发的2008年，全年零售额仍同比增长％，比2007年同期增幅高出个百分点，全年餐饮业零售额达到15404亿元，占社会消费品零售总额的％。2010年，营业额上升至2万亿元左右。餐饮消费已经成为拉动中国经济增长的重要力量。

有人说，铁打的餐饮业，流水的餐馆’，看来的确不错，只有倒闭的企业没有倒闭的行业。能不能让自己的餐厅发展壮大，成为门庭若市的强势企业，还是餐厅经营者自己的事，餐厅个体的事，最后还得从自己找原因。怨天尤人，抱怨环境都算不上明智之举和解决之道。

列夫・托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每个倒闭的餐厅背后的原因都不尽一致，但每个成功的企业总有共同的因子。让一个餐馆成功逾越“三年之痒”，发展壮大到可以抵抗重大风险，甚至树立百年品牌，其中必有一些任何企业无法回避的行业准则和科学方法。也许“没有疲软的市场，只有疲软的经营”这句通俗易懂的行话，足以让众多面临“三年之痒”的企业“柳暗花明又一村”。路在何方?路就在那些成功者的背后，在从业者的脚下，关键是看如何抉择。

二、采访第一线：我们如何理解三年之痒?

1红邸：“坚持+调整+瞄准”的起死回生术

被采访者：陈付勇北京红邸餐厅总经理

曾经也有艰难时

里间，餐桌四周环绕着翠竹，头顶的红灯笼隐约闪动着柔光。红色的流苏垂下，将餐厅分隔成一个个相对独立的小间。外面，灰色的砖瓦，干净、空旷的庭院，静谧的什刹海尽收眼底。

这就是著名的什刹海地标性餐厅――红邸。红，就是中国红：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有现代休闲场所的时尚。富丽堂皇、温馨闲适，仿佛就是为都市年轻人量身打造的餐馆。

但谁能想到，就是这样一家充满时尚气息和贵族气息的餐馆也曾遭遇过“三年之痒”?红邸是四年前开业的，第一年火了一阵子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起当年的遭遇，红邸餐厅的总经理陈付勇至今心有余悸。“那两年营业额始终徘徊在低水平上，持续亏损，搞得大家当时心里都没有了底。”

红邸的亏损，有历史原因，据陈付勇介绍，首先餐厅的创办之初就存在先天不足，如最初装修时，对产品的折旧考虑较少，设备经常出现质量问题，维护费用特别高。而且，餐厅营业后，制度制定滞后，匆匆忙忙形成的管理制度存在许多漏洞，以致管理混乱，控制脱节，出品定位不准，频繁调整，造成菜品质量不稳定，引起顾客的不满和流失。乾坤扭转

为了扭转这种局面，红邸餐厅开始采用了几个招术拯救三年之痒：

1用“省吃俭用”的老法子

据陈付勇介绍，为降低经营成本，餐厅进行了大规模的裁员，并拼命压缩和节省各种开支。“保洁员都被辞退了，楼面经理亲自带领服务员做卫生。虽然大家都明白，这不是长久之计，但实在没办法，只能一人多用，先把人力资源成本尽量降低。”

2加大宣传力度

在这种举步维艰的情况下，难得的是，红邸选择了继续坚持，才有今天的辉煌。坚持的同时，餐厅开始持续不断地与媒体合作，加大宣传力度，扩大知名度。

3改革菜品

“但最重要的，还得苦练内功。调整菜品结构，坚持保证出品风格和质量。现在红邸已经形成自己的客户消费风格，有了清晰的人群定位。”

在菜品改革上，红邸瞄准了时尚风格，坚持时尚菜品，以商务餐为主线，辅助时尚体验消费，塑造自我品牌。按餐饮经营规律来看，红邸的改革完全符合市场需求。因为顾客的口味总在不断发生变化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服务，吃氛围，所以任何成功的企业都需要不断与时俱进，时刻跟着顾客需求走。

今天，红邸的菜品可以说是容纳百川，取百家精华，“御府、粤、鲁、赣”各菜系名厨以超豪华极品中华料理阵容，承五千年中华料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修炼，让消费者叹为观止。

4红邸的时尚风格在细节上下足了工夫

通过设计，餐厅焕然一新，完成华丽转身。红邸专门聘请在意大利学习工作过八年的设计师，完全站在外国人看中国的角度来设计餐厅，通过竹子、剪纸、书法、灰砖，中国红等，把中国元素无限放大，无数棵原生态中华竹，一折一反的中式窗格，白天顶交织为剔透钻石山水形，与同样交叠的现代空间线条结合，形成层次丰富的视觉印象，目力所及之处皆如画中之景。红邸成为地道的红色富贵府邸，就像顾客梦寐以求的红颜知己样，深深地打动了消费者的心。

如今的红邸，已经真正地“红”起来了，彻底摆脱了两年前的困境。总经理陈付勇深有感触地说：“餐厅的先期筹备工作异常重要，没有好的规划，就没有好的未来。另外，清晰的出品定位，也将决定着餐厅未来能走多远，模糊的风格和似是而非的菜品，只能加速餐厅的倒闭。”

红邸启示录

前期准备比后期的努力更重要；

坚持也是一种难得的企业品质；

形成自己的风格，拥有自己的顾客群，并不断满足市场和消费者的需求。

2、大明府：坚持不进则退的经营理念被采访者：胡靥单大明府餐厅总经理

面临三年之痒的危机时

大明府是北京唯一家经营明朝菜的高端餐厅。餐厅东临雍和宫，南毗国子监，北望地坛，是一座三进四合院老宅。朱门高墙，森严宏大院内装修高贵典雅，气势夺人，而且菜品特色鲜明，市场定位也很清晰，以高端人群为主要服务对象。应该说，大明府的市场前景和定位还是很不错的。但这家已创办近三年的餐厅，却曾因管理司题而深陷胶着。

对此，大明府餐厅总经理胡靥单深有体会。“有一段时间，我心力交瘁不知道为什么，员工的工作态度总是很沉闷，店内的卫生要求，对客人的服务要求，对员工的个人行为要求，大家都是人浮于事，许多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店内喧哗，客人在时，必须严格保证店内的安静。后来，的确没有人为的喧闹，但搬运东西、服务的过程中意外噪声却层出不穷，让人反感。我曾要求员工每天上下班亲自签到，发现居然有人代签。补签现象。我曾要求领班对员工培训，但培训的结果却是员工仍一问三不知，完全没有达到理想的效果。”

到底问题出在哪里?胡靥单在观察着，也在思考着。通过一段时间的走访和思索，她感觉可能在管理制度和方法上出了问题，管理制度过于僵硬，笼统，而且没有落实到责任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少与员工之间的沟通，在思想和情感上彼此比较隔绝。对于餐饮管理，胡靥单承认自己是个新手，没有随着餐厅的发展而发展。她觉得，一个餐企的成长，其前提应该是经营者自身的成长。

变革之道

针对员工管理中出现的效率低下无形怠工现象，她重新设计了管理方案。

1“首先，我明确并细化了餐厅管理制度的执行评定标准；比如餐厅室内环境，在保障方法、安静标准、行为准则上，对员工做了细致评定，落实到责任人；再比如上班签到制度的执行力度和培训效果等，在员工大会上重新强化，细分标准，责任到人。”

要想实现管理目标有效落实制度，胡靥单感觉单单制定制度显然不够，还得与奖励，考核挂钩，让切行为与员工的经济利益挂钩。她又制定了绩效考核制度，“每个员工的薪资与绩效考核挂钩，管理人员的绩效与员工的绩效紧密挂钩”。

2加强情感经营

服务行业是以人为主的行业，发挥人的工作积极性，靠制度并不是一劳永逸的方法，还得靠经营者的精神激励。情感交流。著名餐饮经营大师陈连升在介绍自己多年的餐饮管理经验时，一再强调以人为本。的重要性，让餐厅上下形成一股合力，形成鲜明文化氛围，才能让员工“不用扬鞭自奋蹄”。

因此，胡靥单在坚定地辞退“明显进步的员工，管理人员”的同时，亦加强了情感经营。如多与员工交流，多组织聚餐晚会等活动，一方面加强对员工的了解，另一方面通过活动缩短彼此间的距离，培育员工的企业向心力。

3及时更新制度

她认为，餐厅之所以出现管理问题的“三年之痒”，原因还在管理者在饭店发展到一定阶段后，忽视了制度的维护和不断更新，没有更好地把握饭店的发展方向，把制度和饭店的经营发展同步起来，导致些细微的小问题得不到迅速的解决，沉积时间久了影响到了整个制度的运营。

如今的“大明府”已经走出前期的管理困顿阶段，开始向纵深发展。而胡靥单对餐饮行业里的“三年之痒”现象却感触颇

深。她说：“三年正好是饭店经营的一个周期。第一年创业，第二年相对稳定，第三年开始正常运作。而一旦进入所谓正常营运状态，很多问题就会被掩盖在表面的一团和气之下。企业是一架机器，只要运作，就会有噪声产生，如果一个企业平静如水，没有任何声音产生，这其实就是一摊死水，因为没有问题才是最大的问题。这表示这个企业并没有在发展。所以，经营者要时刻警醒，不能满足于平稳运营，不能被表面上的平静麻痹，要不断对餐厅进行调整，更新，让它永远保持着新鲜血液运营，一直维持着蓬勃的朝气。”

3三年之痒的“人祸”

被采访者：白常继著名餐饮研究专家

著名餐饮业研究专家白常继，通过多年研究。发现餐馆的。三年之痒不但是一种普遍现象，而且是企业在第三年前后遭遇的发展瓶颈。这些瓶颈，或是资金问题，或是管理问题，或是市场问题，等等，不一而足。

“三年之痒”到底是人为的主观因素造成的，还是客观因素使然?白常继认为既有天灾，也有人祸，但更多是人祸。他说，比如在方庄街以经营“斋菜”为特色的素食居，虽然曾经红火一时，终究没有逃脱三年倒闭的命运。“这家店装潢讲究，气势雄伟，菜肴也地道，大厅布置得像佛堂似的，时不时还整点和尚，师太什么的放放生，很有特色。但这是方庄啊，不是风景区，佛教圣地，哪有那么多喜欢食素食的素食主义者?在俗人聚集的地方就佛祖也没辙。”白常继把素食居的失败最后归结于最初的地段选择上，“这不是人为因素是什么?”

白常继认为，造成餐饮企业遭遇“三年之痒”无外乎以下几种原因：

1从业者过高地估计了自己力量，又不了解市场，不知道行业的深浅。

2盲目行动，筹备不足，没有长远规划，看人家挣钱，也开一家，结果后劲不足，愈陷愈深。

3经过三年的发展，企业实力壮大了，但由于合伙人可共患难不可共安乐，没有共同的事业理想，见利忘义，引起内讧，结果土崩瓦解。

4经营策略和手段有误，拼命打折促销，同行间大打价格战，陷入恶性竞争，这种行为把原本一般的“痒”变成了“疼”，成了一剂泻药。因为餐饮市场上有一条不成文的规律：打五折不出，一月就关张。

5管理放松，激励制度滞后。三年了，企业取得了一定成绩，上至老板，下至中层干部开始骄傲自大，丧失创业时期的积极性，不能居安思危，忽视了潜伏的危机，坐视“漏洞”变大，一旦遭遇“暴风雨”，便会“船毁人亡”。

那什么样的餐馆，或者说餐馆如何成功逾越三年之痒，改变倒闭的命运，并能长远发展呢?倒在“三年”门槛上的餐馆很多，成功的餐馆也很多。白常继说，后者通常具备变革精神，善于与时俱进，即便百年老字号如果一味墨守陈规，生命力也不会长久。

说到突破发展瓶颈的优质餐饮企业，白常继认为中国烹饪协会名厨专业委员会委员董振祥先生经营管理的北京大董烤鸭店可算一个经典案例。据悉，大董烤鸭店前身是北京烤鸭店，地理位置般，连停车场都没有二十世纪九十年代时还曾被转让过，“大董”把它接过来，仍然经营烤鸭，但风格发生了变化，主打“酥不腻”，独特的风味，精美的装修，吸引着大量中高端消费者趋之若鹜，只短短十几年，今天的大董烤鸭店所经营的意境菜已经成为京城饮食新理念的代表，可谓日进斗金。

2003年4月，经过三年牢狱之灾，曾经叱咤风云的“快餐狂人”乔赢出狱了。虽然依旧是“我要挑战麦当劳”的豪言壮止语，但与曾经“2000年要在世界各地开2万家连锁店”的气势相比，则显得稳重了许多。

在三年的牢狱生活里，他不断反思，总结“红高粱”的失败教训，写成20万字的书稿。2005年11月，这本名为《永不言败：我挑战了麦当劳》，号称“10大反思”的书籍正式面市，在餐饮界里掀起一波涟漪。

出狱后的乔赢，在面对某媒体关干“红高粱”失败的主要原因是什么的提问时，他坦诚地说：“第一，不注重企业的发展规律。”

那么企业发展的规律是什么呢?乔赢有乔赢的答案，他人有他人的答案，仁者见仁，智者见智。但是，无论什么样的阐述，“企业发展规律”里肯定少不了一样东西，即生命周期。

在白常继看来，餐饮企业的生命周期，或长或短，因个体而异，不过大量事实，包括“红高粱”本身，已经证明“三年”是一个无法回避的门槛，如一个中型餐饮企业，起码在第三年必须收回投资成本，否则继续发展下去，可能会陷入一个无法自拔的泥潭，以致血本无归。

三、中国餐馆的十大“痒穴”

据《金融时报》报道，每年全世界成立的小企业以数十万家计，但研究表明，绝大多数创业公司在成立后两三年内倒闭，美国的一项研究估计这一时期的倒闭率高达70％。中国餐饮企业也在经历着类似的阵痛据些餐饮专家研究发现中国餐饮业普遍有十大“痒穴”，所以才有“三年之痒”的困顿。

先天穴：前期筹备不足

经营餐饮是一个非常复杂的系统工程，如一台精密仪器需要充分的调试。许多经营者往往在资金压力，求胜心切的复杂心状态下，在没有做好充分准备的情况下，就匆匆开业，结果造成先天不足。比如最初没有充分科学考察的地段问题。对地段市场环境的不熟悉，地段选择很容易成为失败的重要因素。等经营一段时间，发现上座率很低，再醒悟过来为时已晚。

市场穴：市场定位模糊

目前的事实是，一个投资者在某地进入餐饮行业之前很少进行切实的市场调查研究，经常是凭少许人的面之词和不完整的信息资料就确定了产品形式和相应的市场形象，结果推出的餐饮产品与市场的实际要求大相径庭，最后直接导致企业夭折。

营销穴：营销推广就事论事

在信息爆炸的时代，卖什么不重要，重要的是怎么卖。就事论事是许多餐馆营销推广的最大毛病。是菜品就只说菜品，说环境就只说环境说价格就只说价格，说服务就只说服务。消费者都看烦了，企业还在自言自语，总是跳不出物质形态表述的怪图，好像餐饮营销就只有这四种策略方向别无其他。

品牌穴：品牌建设弱势

大多数餐饮企业的品牌建设存在下列问题，品牌建设只是管理层的共识尚未转化成全体员工一致认同的文化精神和目标，由于盲目扩张导致管理失控，企业形象受损，企业品牌呈几何级数下降，品牌体质弱，在竞争对手的打压中没有抗危机的经验和能力，餐饮业的市场竞争加剧，企业利润率和附加值低，餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。这都是餐饮品牌建设和生长的道道臭水沟，跨不过去就将成为餐饮品牌身上一个个难堪的瑕疵。

企业文化穴：草根式文化和管理

宏观上，从商务部到行业协会缺乏个强有力的专门对餐饮人才、文化管理、营销进行深度研究的机构和部门没有科学的市场指导和引导能力，微观上，企业自身忙于营业额的提升将精力放在了市场的促销推广和客情关系的维护开发上，导致自己没有独特的企业文化――物质的、行为的，制度的管理的、精神的文化形态等，都没有纳入企业在打造和提升市场竞争力时的要素范围，文化与管理是让品牌飞起来的一对翅膀，没有文化力和管理力

就没有品牌力。草根式的文化经营和低层级的管理模式，让餐饮企业始终徘徊在低水平上，无法长足发展。

拓展穴：规模拓展盲目

餐馆在经历了第一年，第二年艰难的创业阶段后，完成了定的原始积累，形成了一定的经营规模和较为成型的产品形式，占有了一定的市场份额，规模拓展成为一个新的命题。比如餐馆都热衷的连锁经营，不少经营者把它当成了一种迅速扩张的捷径而不去理会它可能产生的风险连锁经营有其自身的运作规律，如管理体系的完善程度、异地市场对产品的适应性等都是至关重要的，一旦在这些方面运作不当，经营失败出现的可能性将大大提高。不少由于发展连锁而产生的瞬间崩溃的现象，教训十分惨痛。

战略穴：战略规划混乱

多数餐饮企业没有战略规划，即便有也是问题重重。1缺乏长远发展规划。其特点是半年不死，一年活着，两年有口气三年倒闭；2战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。其特点是春夏做炒菜、秋冬上火锅，今天做川菜明天做湘菜，今年连锁全国，明年退出舞台；3对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。其特点是有钱就开餐饮店，开业广告来轰炸产品定位经营管理一团麻；4企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；5企业战略计划难以得到基层员工的有力支持，也没有具体的行动计划。

质量穴：产品质量和服务质量低下

产品质量和服务质量没有抓好。产品质量和服务质量会形成良好的“口碑效应”，“金杯银杯不如顾客的口碑”，“一言可以兴邦也可以丧邦”。如果某餐馆在消费者的口碑中是好的，就会被一传十，十传百，客源队伍会像滚雪球一样滚滚而来，有了好的口碑餐饮的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。经营者不知道产品与经营，服务与效益的关系，没把产品质量和服务质量放在经营中的重要位置，使企业没有好的声誉，渐渐失去客源。

特色穴：企业特色和菜品风格缺失

企业没有自己的特色，菜品没有自己的风格，是餐馆的一大败笔。把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含饮食产品特色服务的特色产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。在各种档次餐饮场所林立的今天，服务墨守成规。产品一成不变，没有自己的餐饮特色，就必然在竞争中被淘汰出去。

职业穴：职业素质滞后

餐饮行业是低门槛低技术水平的行业，所以从业人员的素质也参差不齐。餐饮企业要发达要永远保持立于不败之地就必须培养好批高素质的人员。当企业发展到第三年，还得具备能发现新问题、解决新问题，制定和执行新策略的能力。

四、第三年来临：怎样超越恶性定律?

作为生命周期，或餐厅发展的瓶颈，“三年之痒”是一种必然现象，即便躲过了初一，未必躲得了十五，三年不“痒”，四年不“痒”，到第五年终究要“痒”。“第三年”来临，能做的就是亡羊补牢，或许一息尚存，避免关门大吉的命运。

坚守诚信经营